轉載 - 新創公司第一生存要素 "透明度"
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| 透明度 / Clarity |
Justin Rosenstein 是團隊協作應用 Asana 的共同創辦人。最近他感到一頭霧水，因為公司表現最佳的工程師好像失去了工作的熱情，從專心致志變成心不在焉。直覺告訴他，一定出了問題。於是，他主動找到這位工程師，簡單直接地詢問原因。最初，工程師還毫無頭緒，隨後，他打開了話匣子：「我不確定我正在做什麼，我最近時常問自己，真的適合寫軟體程式嗎？」Rosenstein 整個人都驚呆了。
他沒有進行稀鬆平常的鼓舞士氣一類的談話，而是拋出了一串問題－－「要是回到電腦前，你會馬上動手寫哪一行程式？」工程師說有一堆舊程式等著他收拾。「為什麼？」Rosenstein 接著問。得到回答後，他又問「為什麼？」...... 終於，工程師說道：「這樣網站會更快，使用者與同事交流也就更流暢了。」突破口就在這裡了。Rosenstein 緊接著問道：「能幫助更多人實現目標？」他似乎被點醒了，準備好回去繼續工作。
「工程師這件小事」讓 Rosenstein 和 Asana 的領導層意識到他們成功的關鍵元素：透明度。
Rosenstein 說：「過去十年，人們從科技中榨取效率；而來接下來的十年，則是使用這些科技的人自己提高效率和生產力的十年。在人這一端，『優化』做的還不夠。而創造透明度將是秘訣所在。」
在理想情況下，你走到任何一位同事跟前問下面這幾個問題，你都能得到答案：
- 你現在在做什麼？
- 你確定這是當下最重要的事情嗎？
- 在你完事後，你知道誰在後面等著嗎？
- 需要支持時，你知道找誰嗎？
- 在大家為之努力的整個產品當中，你的工作扮演著什麼角色、起了什麼作用？
- 你知道為什麼這個產品很重要嗎？
即便是在最有效率的那些公司當中，上述理想情況也是少之又少。Rosenstein 援引 McKinsey 的數據－－員工平均有 30% 的時間耗費在郵件上，20% 浪費在搜尋周圍同事已經清楚的訊息。
要是人們對他們正在忙碌的事情、以及他在公司扮演的角色，毫無感知，他們就勢必會瞎忙、耗費士氣，把寶貴的時間用在無用的工作上。Rosenstein 認為，攻克這一難關需要領導者按順序理清三點：目標透明度，計劃透明度，責任透明度。
目標透明度（Clarity of Purpose）
創辦人的第一要務，是要闡述清楚每件事情是如何組成、指向公司更大、更高的目標的。唯有此，你才能信任同事能做好每一次決策，從小到大的每一次決策。
「我們會讓工程師看到更多更遠：如果他們意識到自己的工作會對使用者體驗產生直接影響，他們便會更加心繫使用者，慎重抉擇。」人們都在談論每一個螺絲釘樣的工作如何影響全局，但這樣簡單的溝通往往會在逐層傳達後消失，也導致了員工的消極情緒。
Kenny Van Zant 負責 Asana 的企業策略，加強「目標透明」是他的關鍵任務之一。這一點在公司內部無處不見，尤其是在公司集體大會上，每一位員工都被要求匯報自己的專案如何促進整體工作發展。在 Van Zant 看來，當中的鼓舞是出色工作的力量源泉。
每逢週五，團隊就會聚集起來，分享自己工作中最令人興奮的地方。「這是一個好機會，每個人會反思、慶祝、收穫，亦或是一邊學習，一邊了解其他人的工作狀態。團隊也變得生機勃勃。」
計劃透明度（Clarity of Plan）
一旦確定目標，就要馬上執行。儘管領導人最重要的任務是鼓舞士氣，但選一種有序高效的方式卻是最艱難的。
有著 Facebook 共同創辦人身份的 Rosenstein 說，有時跟來自大公司和機構的人聊天，他們總提出諸如「為了實現目標，我們還需要做什麼？」之類的問題，但沒有人能給出答案。
在大公司有著豐富經驗的 Van Zant 也對這類問題見怪不怪。「當人們對組織運行不清不楚時，就容易疑惑、緊張。要是某人自認為該自己的做的事被別人做了，這個某人免不了就會感到自己的地盤被侵犯了。翻翻郵件或是在開會時觀察一下，你會發現人們總是在問：『你這週的工作安排是？』」
在 Rosenstein 看來，保障計劃透明度有如下方法。你可以認認真真地叫大家一起開會，仔細理一遍為達成目標需要每人做的每一樣事情。
或者，你直接組建一個數位化的中央知識庫，形式多種多樣－－文本文件，Google Docs，或者是 Asana 的團隊協作應用。無論採用何種方式，都要保證它不會冗長乏味，動態、可擴充（dynamic and extensible）是關鍵所在。Van Zant 說，計劃不是靜止的，也不是官方記錄。當想到新主意時，領導者應該時刻加入新東西，才能做到滴水不漏。
Rosenstein 回憶起在 Google 的一次經歷。距離產品發表只剩一天，他們仍然還有 30 件事沒做。「這種事情真的會發生，媒體發表日期已經確定，我們沒有退路。產品不是一鳴驚人，就是一敗塗地。最後，我們不得不熬了個通宵，臨時抱佛腳。」明火熄滅，更糟糕的是隱藏的憂患：沒有人知道必要的小細節在何時被忽略了，就連 Google 和 Facebook 這種業界巨頭也會出現這種問題。
當 Rosenstein 和他的團隊反思導致他們連連熬夜的罪魁禍首時發現，是由於達成目標的步驟過於分散。它們零散分佈於多不勝數的 to-do 清單，桌子上的便籤紙，凌亂的 Google Docs，還有員工的大腦裡。沒有一個公共的平台，供所有人評論、標註、添加自己的想法，以及標明「必做事項」。而這一點對於「計劃透明度」至關重要。
為了鼓舞員工積極反思，Asana 公司打破了傳統的季度、年度計劃，取而代之以「劇集」形式。如同美劇一樣，每一「集」都是為公司的下一「篇章」做準備，從「產品」到「人才招募」不一而足。每一集都需要一整週時間討論，一旦達成方案，此後的一集都將圍繞它展開，並且後續的會議少之又少。
為了讓一「集」的計劃富有洞見，會議過程中，Asana 團隊拆分成跨功能的委員會（cross-functional committees），每個委員會都將討論公司或產品的不同部分，從商務拓展到公司價值觀，不一而足。每個小團隊集合起來，先回顧此前幾集所做的工作，再制定更加貼合公司核心價值的新目標，為公司的下一步行動提出建議。所有這些建議最後由領導層調整併 / 或最終裁決。
因此，每個員工都有了制定公司決策的參與感，並且不同團隊能夠吸納並表達新奇的觀點，最重要的是，所有文件都會歸檔，方便隨時獲取，隨工作推進適時修改。
責任透明度（Clarity of Responsibility）
當權責不明時，關鍵時刻出紕漏的發生率就會飆升。「計劃透明度」幫助列出任務，但沒有「責任透明度」，只能是紙上談兵。Rosenstein 說，「一個蘿蔔一個坑，一份工作對應一個責任人。蘋果稱之為 『責任直接到人』 模式，亞馬遜也有類似管理方法，而它們的核心都是－－一個人獨立負責一項事務。」
「沒有責任人，不成事；太多責任人，同樣不成事。」
你需要一個富有責任感、能把專案一戰到底的負責人。不是委託任命，而是獲得員工的承諾。作為領導人，你的職責是讓人感受到這份承諾的力量。
定好做什麼，誰來做，該 deadline 登場了。員工承諾了任務和完結時間，便能夠激發動力，促進專案順利開展。培養了良好的責任文化，即便員工需要他人相助，他們也會挑選該領域的個中好手完成任務。整體效率和積極性都被帶動起來。
「你可以提醒別人，輪到你了。」這種指令不僅是自上而下，下級對上級也同樣適用，你可以直接為上級制定任務。無論是同事、老闆，你都可以理直氣壯的說－－這事你來做。
在傳統模式下，責任是領導層的專有名詞。他們承擔了每個細小的決定，背上了所有的責任，承受了所有的壓力。實際上，領導人可以通過分散信息從而分散壓力。如果每個人都能獲取信息，責任便能順利分解。所以，當有人犯了錯誤，有人沒有精力做更多工作，或者產品發布前還需要哪些步驟，就一目了然。每個人都有責任、有義務統領全局。
當領導層被解放，他們便有更多精力處理其他重要的事：培養員工，為專案提供資源，升級所需工具等。如果領導已經了解你在做什麼以及工作進度，你便可以充分利用會議時間探討自己的反思、抒發對公司未來的願景等。
全方位授權（Omni-directional delegation）還有其他積極的效果。員工不再是一個人戰鬥；他們更容易充分利用自己的學識和能力；底層員工會更貼近決策，找到存在感。基於這一層面，責任透明會促進自治。當員工成為專案的主人，哪怕是分配到專案的一個部分，他們更可能用盡全力做到更好。
為了提升責任透明度，Asana 公司打造了一個 AOR 清單（Areas of Responsibility）。它詳細地列出公司內部的運作情況、每一處重點以及相關責任人，從產品安全到福利計劃，大大小小領域無一例外。該清單還有額外好處：每當公司有新人入職，他們也會被加入 AOR 清單中。新人可以從這裡獲得一系列「新人答疑」，無需再花時間向同事問這問那，而是直接融入團隊。
Rosenstein 說，為自己公司建立一個 AOR 清單越早越好。剛剛起步時，列表上可能只有 20 件事。但員工會不斷發現自己或者公司需要做的，於是便自行添加並主動認領任務。最後，你會發現清單上的事情變成了 50 件、100 件，甚至更多。
同樣令人意外的是，許多新創公司創辦人還未意識到權責分明的重要性。讓思緒紛飛是最簡單的，「時間緊、任務重」的思想迫使年輕的公司一心求快，卻沒有停下來仔細思考「透明度」一事，最終欲速則不達。「即便你只有 5 位員工，你也要開始認真思考透明度的重要性。」
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